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星宇航空圈粉術!旅客減、航線延開,星宇如何孵出月營收千萬的「小金雞」?

2020-09-10 採訪‧撰文 劉燿瑜
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今年受限於疫情,旅客量大跌,航空業急需找到轉機。8 月時台灣吹起一陣「搭機微旅行」風潮,長榮、華航、虎航以及星宇航空紛紛推出相關活動。其中星宇航空的專案成為 4 大航空裡最快完售、僅用 5 分鐘秒殺的微旅行,還因此加碼推出七夕包機活動,創下商務艙 13 秒內完售的紀錄。

除此之外,8 月 24 日開賣的「星宇箱 #STARBOX」中秋月餅禮盒,也創下半小時賣完 1500 盒的佳績,超高詢問度促使星宇航空迅速推出 2.0 版,供民眾預購。

星宇航空今年 1 月首航就碰上疫情攪局,為何能持續炒熱話題、為品牌累積鐵桿粉絲?星宇航空公關長聶國維透露,這兩件事,他們和其他航空公司的想法不一樣:

延伸閱讀 / 航空公司每天虧 9 億!商務旅行全滅、觀光未開放,航空業還有未來嗎?

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星宇航空公共關係室公關長聶國維。
攝影 / 賀大新

由公關團隊賣機位,每個環節都能圈粉

星宇航空原本策略是透過拓增航線,吸引更多首乘顧客、維持品牌能見度。但受疫情所累,新航線開航被迫延遲,必須快速調整策略,把握每項疫情中推出的「新產品」,大力宣傳品牌。

聶國維分析,航空公司做一場微旅行頂多賺進 20、30 萬,從營收的角度來看,對公司助益不大,但如果把它當作一場品牌公關活動,就能發揮更大利益。

星宇航空設計「微旅行」活動時,一捨原本的高端訂價,推出 4 大航空業者中,最便宜的方案一人 4688 元,為的就是擴大潛在消費客群。行程規劃、銷售機位的任務也從營業部轉為公關團隊操辦,首波微旅行主打星宇航空董事長張國煒親自執飛,並附上機長與座艙長的親筆簽名的飛航紀念證書、紀念禮品,在前期行銷和實際體驗都做到品牌宣傳的效果。

聶國維指出,星宇航空在細節上的用心,使微旅行口碑延燒,在七夕檔期再次繳出好成績,也促使其他企業看上星宇航空策畫包機活動的實力。三星在 8 日便與星宇聯手,在空中舉辦新手機發表會,成為首次企業包機合作,為兩個品牌都達到品牌曝光的效益。

速推新品、異業聯名,星宇小舖成營收「小金雞」

星宇航空創造品牌曝光的第二個管道,是自家的電商平台:星宇小舖。聶國維指出,星宇小舖每月推出 3 項新品,已經成為的公司小金雞,每月維持破百萬的銷售額,還曾有單月衝破千萬的銷售紀錄。

7 月中,星宇小舖甚至為了因應民眾要求,開起實體店面,平均每日有近 80 名「星宇粉」,專程前往位於內湖辦公區的星宇總部,只為了採購周邊商品。

這些新品中,除了有星宇航空周邊商品,更有許多「品牌聯名款」。聶國維提到,星宇航空希望打造年輕時尚的精品航空,找尋同樣定位的異業聯名,雙方能「換粉」,一起鞏固品牌形象。

「星宇箱 #STARBOX」月餅禮盒就找來知名奶油圓餅店 but. we love butter 合作。因為認同雙方的品牌訴求,but. we love butter 更主動操刀禮盒的平面宣傳照,星宇航空的公關團隊則運用品牌思維,提出以航空貨櫃外型做成禮盒為設計概念、編織背後故事,讓民眾能藉此認識用來載貨的 AKH 貨櫃車。

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星宇航空

星宇航空推微旅行、聯名商品,都寫下完銷的好成績,成功創造品牌話題。9 月 7 日,星宇航空宣布將在中秋檔期一口氣推出6班賞月包機活動,目前開賣日期未定,但屆時的成績能否維持、圈出更多粉絲,還有待觀察。

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你是在帶領團隊,還是在當高級保母?交辦前「少了這一步」,只會愈管愈累

2026-06-17
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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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